中小企业提升销量与品牌，要从渠道开始？

为什么优秀的产品卖不动?如何提升销量，找增长?这个大家都看好的项目能不能赚钱?我的企业怎样突破现有的发展瓶颈?为什么大家都叫好的品牌定位，落地困难?

诸如此类的复杂商业问题，当然会有不同且系统的思考角度。

但站在落地执行的角度，都可以归于一个点。

那就是渠道。

商业的本质是交易，而交易战场的最后一公里就在渠道。

不论再有前途的商业模式，再复杂的生意课题，最终都要通过渠道兑现。

随着线上线下的融合，让渠道不再只是配角，有必要重新审视渠道的竞争价值。

所以上述课题，不如换个角度提问：

面对问题，你的渠道匹配吗?有能力落地吗?落地方法有吗?

从火热的渠道现象说起。2020年，一家2C的企业，没有听说过渠道下沉、直播带货、私域社群，几乎是不可能的。市场以超乎寻常的速度，更新人们的认识，从社群运营到私域流量，从深度分销到渠道下沉，从内容营销到直播带货……

不断在更迭的“渠道红利”，总让人担心自己会慢人一步，错过大好机遇。

比如，有人会说：老板，北方的下沉市场，还有一大片空白区域，我们应该尽快布局，启动招商等工作。

又比如，有人会说：老板，竞争对手在市场上的动作很大，我们的门店销售能力相对落后，应该尽快做升级管理，培训店员，提升能力。

再比如，有人会说：老板，有许多成功案例，可以证明抖音快手、私域社群，是好的内容营销方式，也是带货的好渠道，我们要做尝试。

这些是好建议吗?也许是，因为有些企业，确实获得到收益。

但为什么有所成?企业并没有真正在意。即便复盘总结，也往往聚焦在应用执行的成功经验。

那些实践失败的企业呢?有的误以为新渠道形式，不适合自己;更多也是在应用能力上检讨得失。

谁愿意错过渠道红利与风口呢?

于是，渠道下沉打法、门店盈利商业逻辑、手把手教你做抖音百万大号、私域社群实战集训营……迅速成为企业老板的痛点。

要突破增长停滞、销售困局，掌握新的渠道与营销技能，是不容置疑的必须。

但如何选择适合企业自身的“新技能”，少走弯路，真正获得当下的渠道红利?

在这个问题上，我们要聆听亚马逊创始人，世界首富贝索斯的经营哲学：如果你想建立一个成功的、可持续发展的公司，不要问，未来十年会发生什么变化，影响你的公司。相反，你要问自己，未来十年什么事情不会改变?然后把所有精力和努力用在这样的事情上。

翻译到渠道营销层面，则是：要关注那些历经时间验证的渠道价值，不被时髦的渠道打法牵着走。

拆解：历经时间验证的渠道价值

从渠道的基本功能定义说起。

战略定位的观点，在“定位+配称”理论中，渠道是重要的经营配称。美国营销协会(AMA)有着更明确的定义：由供应商、生产者、批发商和零售商组成的联合体，负责组织商品、服务转移的路径，并转移或拥有商品、服务的所有权。

看起来绕口，理解起来也简单，他们回答了渠道三问：谁拥有渠道?它有什么用?企业怎么用?这是基于营销职能分工，及企业管理分工的角度，赋予渠道“组织产品流通路径”的功能。

但从实际的竞争实战出发，“组织产品流通路径”的功能，并不足以完成渠道价值的拼图。

相对于营销4P的其它要素，渠道有两个特性，一是离用户最近，二是离竞争炮火最近。

离用户最近，渠道必然拥有"卖"的力量。

以前常常谈及的黄金铺位、社会关系资源、根据地市场、样板店、陈列排面、会员制、狼性团队，是为“卖”的力量而来。

当今红火的私域公域流量、KOC/KOL、社群营销、内容营销、社交电商，也是为“卖”的力量而来。

描述“卖”的力量，以前有个词叫：注意力。现在的热词，叫：流量与转化率。描述会变、渠道手法在变，但构建“卖”的力量的三个基本功，从来未变。

其一，立体化布局渠道触点，触点越多越宽越好。

其二，提升渠道触点“卖”的效率。传统的定位、产品等手段仍然有效，且SCRM智慧门店、数据中台等数字营销技术越来越重要。

其三，高频打低频，用最有效的渠道触点，带动其它触点增长，并持续更新渠道触点。

凡是成功的案例，其渠道的发展，都带有以上三个特点，构建“卖”的力量。比如传统行业的小罐茶、周黑鸭，再比如淘系领域的三顿半咖啡、三只松鼠。

“卖”的力量如此美好，当然不可能一家独享。随着竞争的加剧，一方面流量费用、销售费用、管理成本水涨船高，另一方面“卖”的力量，也开始钝化。

由此，离竞争炮火最近的渠道，所内生的另一种力量——“买的力量”，越来越重要

在今天，相对于媒体信息、圈层口碑的认知作用，

渠道的空间感、位置感、内容感，更直观更具象、更容易影响用户的心智认知，这是“买”的力量。

首先，无论线下的门店、售场，还是线上的电商店铺、社群，渠道天生就与消费场景相关。

其次，特定的渠道，如：圈层社群、文化IP、机场、酒店、文旅场所等，天生就被赋予强大的内容力量，是孕育新品牌的土壤。

这些渠道场景，直观影响用户对场景消费的认知，成为“买”的力量的根生土壤。

比如王老吉的第一步，依托于火锅餐饮店渠道场景，启动"怕上火"的心智认知。

没有独到的海鲜餐饮卖场体验，盒马鲜生是无法让人们认识新零售消费的模样。

江小白的认知，并非从约酒大会、表达瓶开始，而是落地大排档等小饮小聚的渠道场景，实现落地第一步。

风靡全世界的运动服饰品牌lululemon，在中国从不打广告、不请名人代言，依托瑜伽店、教练打造社区，将品牌的认知具象化，且产品与免费瑜伽课相结合，利用情景体验促成购买。

众多成名品牌在创业起步期的经验，揭示出拥有“买”的力量，要做到“四有”渠道：

有场景，有内容，有位置，有规划

(1)有场景

场景，近两年是商业热词。不过，大家将场景营销的重点，大多放在品类/品牌定位、产品能力、内容传播。

但成功的品牌更懂得把渠道场景，作为重要的场景战略组成。有没有专属的渠道场景，是一个品牌能否持续增长的关键。

相对于领导者、专家之类的口号。真正的品牌强者，更愿意打造专属的渠道场景：比如在上海世茂的耐克首家House of Innovation，及星巴克全球最大的甄选烘焙工坊上海店。

再看厦门的苏小糖，长沙的茶颜悦色，这些快速被种草的新创品牌，哪一个不是拥有鲜明渠道场景。

有人说茶颜悦色的店铺体验优势，是产品品牌做不到的。

那我们可以看看把光瓶酒卖到700元，销量早已过亿的区域白酒品牌李渡，是怎样围绕产品品质，打造覆盖百万高端用户的沉浸式渠道场景。

还有人会说李渡的成功是社群营销，不过若你离李渡更近一些，会发现社群只是浮在水面的冰山一角，沉在冰山下面的核心竞争能力，是围绕窖池、酒厂、产品、人物IP要素所组织的渠道场景。

而渠道的场景瓶颈，往往也是品牌/品类增长的天花板。小罐茶的大罐装、彩罐产品，能否在2020年完成增长重任，不在于营销的其它因素(产品/价格/推广)，关键要看能否突破现有茶渠道的限制，匹配适合的渠道模式与场景。

(2)有内容

同样一个手工制品，放在工艺品店，与放在艺术馆，我们的认知是不一样的。这是渠道所自带的“场景内容”，在直接影响人们的认知行为。

渠道的场景内容，来自用户真实可感的五感氛围体验。它相比内容营销的视听信息内容，能更直观刺激人类“旧脑”的认知本能。

所以，我们天然会相信专业酒窖的红酒品质，比超市更放心;相信高级商场售卖的化妆品价值;相信熟人口中推荐的商品……

新创品牌，要特别注意能否顺势而为，借势渠道天生的场景内容，顺利进入用户的心智认知。

王老吉最初面市时，无论是超市，还是便利店，都不如火锅店，更能体现怕上火的认知。但同样由王老吉操盘者，推出的九龙斋酸梅汤却失败了。因为同样在北京餐厅场景下，我们相信餐厅土法熬制的酸梅汤，更具解油腻的效用，而非快消品。

(3)有节奏

不同的品牌阶段，渠道拥有恰当的节奏，才能释放“买”的力量。

初创期的品牌，渠道应强调“买”的力量，在竞争环境中，找到场景的认知点;

发展期的品牌，“买”+“卖”的力量，要同步发展，要有联动;

突破瓶颈阶段的品牌，重点关注“卖”的效率，及“买”的力量的调整可能。

比如三顿半咖啡，在0到1起步期，瞄准雀巢等同类速溶咖啡，在电商渠道找到发展空间。

但他的第二步，必然要发展线下渠道场景，拓宽与深化消费场景认知与体验，这是实现从1到10突破的必经之路。

(4)有规划

这几年，国内的茶、服饰、白酒、文创等行业，许多品牌的定位恰当、产品优秀，但渠道规划过于强调“卖”的力量，往往很快遇到增长的瓶颈。

比如，2014年蒙顿推出的口袋茶馆，虽有明确的心智认知，可无论线上线下，蒙顿都无法搭建恰当的渠道场景，完成消费教育和场景体验。

包括故宫的渠道场景也是无序的，甚至出现故宫火锅、故宫品牌授权等错误打法，白白浪费掉这一标杆性的渠道场景。

过于重视品牌定位的蓝图、产品的能力，过度开发渠道“卖”的力量，完全忽视渠道“买”的力量，是当下品牌营销的痛点。

如何解决?要认识到“卖”与“买”的力量，有何不同，如何融合。

“卖”的力量是单一的，始终围绕着效率的提升，去推动线上线下交易的便利性，锁定用户与流量。而“买”的力量，着重于两点：

其一，是认知体验，以场景化的渠道内容，促进流量的触达与转化;

其二，是形成以产品为核心的社交互动，从而推动用户关系，促进流量的增长裂变;

总而言之，“买”+“卖”的力量，

就是建立”用户、流量、认知、交易、关系”这5点之间的营销逻辑，从而实现三个渠道场景的融合。

对于老品牌，能助推增长，对于新品牌，是战略定位的落地关键。

渠道心智场景——认知体验(用户触达与转化);

渠道售卖场景——交易便利性(用户锁定);

渠道社交场景——以产品为核心的社交关系(用户的增长裂变)。

渠道，决定企业/品牌发展的上限

举几个行业的例子。

茶行业

很难创建大众化茶品牌的茶行业，并非缺少优秀茶企、产品及技术。而是因为多数茶企不曾拥有大众化渠道，从而完成品牌创建最关键的落子。

自有渠道能力，圈定了茶企的竞争边界。难道不可以借助成熟的渠道?可以学习洋酒，他们的渠道第一步，就是夜场。

小罐茶憧憬过烟酒店渠道，但仍然是失败的经验;涌进高流量内容电商的茶企，很快发现这是易赚吆喝难赚钱的地方。

仍然以传统的产品分销展示思路，升级茶渠道“卖”的力量，不是解决中国茶渠道短板的方案。这一方向，天福茗茶早已做出极致的探索。

无论是雀巢、星巴克将咖啡卖到全球的经验，还是新旧世界红酒、日本威士忌的经验。嗜瘾品的成功，往往离不开渠道场景这一“买”的力量。

所以能不能定义大众的当代茶消费场景，是中国茶的渠道答案，也是当代茶品牌的挑战。

在茶饮领域，有喜茶的成功答案;在便捷茶领域，立顿不懂中国茶，交的作业乏善可陈;而传统茶领域太懂中国茶，桎梏着企业向上的求索之路。

摩托车市场

明明摩企和消费者对“大排量”摩托车，早就情投意合，可市场为何迟迟未曾爆发。表面上看起来是用户需求的小排导向、价格、产能……等原因，但实际上症结在渠道。

十几年前的限摩政策，让摩企渠道被按下暂停键，发展畸轻畸重。网点虽多，但渠道冗余，组织能力弱。“买”的力量缺失，“卖”的力量过度集中，带不动“大排量”的快速增长，实属正常。

那么，加快立体化网点布局，推动门店升级，高效触达用户，是否能“补课”?这只是必需的基础条件。摩企渠道驱动力的爆发，还需两点。

其一能否搭建消费升级导向的渠道场景，通过用户体验，诠释品牌的消费场景，这是必要条件;其二提升全渠道运营能力，以大数据赋能渠道，这是充分条件。

市场的实践证明，不把渠道当作渠道，渠道就是最实效的品牌价值放大器。

为什么八马茶、小罐茶的渠道网点，比天福茗茶少，但品牌价值的感知度却比天福高。

八马和小罐茶门店，既有网点功能，亦集合有品牌文化、产品服务、社群等经营元素，初步形成"买"的力量。

奥特莱斯为什么比某些黄金地段的商场，更具客流。

相对同样具有购物、逛街、聚会等功能的场所，奥特莱斯在城市郊区，以折扣奢侈品为抓手，集合娱乐、餐饮、儿童……多类型业态，开辟周末休闲的新消费场景认知。

2019年，格力举报奥克斯空调事件，表象是较真空调能效标识，本质是渠道的攻守战：奥克斯凭借“互联网直卖空调”，不但线上销量领先格力，且“网销模式”令线下网点和出货的规模倍增，严重影响格力的线下渠道基本盘。

为什么呢?奥克斯网销模式，在线下的渠道效率，比格力更快。

奥克斯不是网批，而是在变革空调的渠道价值链：从产品更新速率，到送装一体化的服务，再到商家的库存周转、资金流结算，从而重新定义空调的线下渠道场景。

最后

决定企业发展下限的，是战略、商业模式等因素，制约企业发展上限的，则是渠道。

忽视渠道的力量，过度重视品类/品牌定位，过度依托产品的痛点解决能力，是当下营销的问题。

忽视渠道“买”的力量，过度重视渠道“卖”的力量，是当下渠道规划的问题。